简单史玉柱

来源:百度文库 编辑:亮点网 时间:2020/01/28 00:41:06
简单背后的“消费者洞察”
一个循规蹈矩的时代结束了,一个吐故纳新的时代来临了,混乱中,免不了机会主义者大行其道。于是,有人说:“世无英雄,遂使竖子成名!”
真的是这样吗?起码,史玉柱,一个人,几样简单的道具,成就了一个曲径通幽的营销传奇故事,证明了现代商业社会通行的逻辑:英雄不问出处。竖子成名之外,自有英雄在。
纯粹从阅读的角度看,史玉柱的故事起伏跌宕,引人入胜,剧情有低谷,有高潮;人物有谋略,有作为;有宏大的背景作铺垫,有细节的勾勒以传神,具备了中国话本传奇的一切元素。
然而,史玉柱的故事,仅以饭后茶余的谈资视之,便失去了“史氏话本”传奇的商业价值。
崛起,失败,再崛起,贯穿“史氏话本”传奇的道具很简单,不过是广告和渠道,这也是所有企业拓展市场时必不可少的两件最基本的武器。
但在许多营销人看来,市场环境日趋复杂,消费者愈发理性,竞争者层出不穷,媒体不断细分,受众被撕裂而日益碎片化,致使这两件武器不再具有神奇的力量。
一根铁棒,在东海龙王手里只是一个工具──定海神针,在孙悟空手中却成了降妖伏魔、极具杀伤力的武器。
一样的工具,不一样的思想,其所呈现的效用也是不一样的:以工具的思维模式思考工具的用途,营销人沦为工具的奴隶,为其所役使;以人的灵性发掘工具的价值,从战略高度驾驭工具,营销人才能够化腐朽为神奇,点石成金。
没钱做广告,史玉柱赊账;做硬广告效果不好,史玉柱就炮制广告软文;电视不允许播放网络游戏广告,史玉柱就做企业形象广告。为了吸引经销商参加订货会,史玉柱为其报销路费;在《征途》推出之后,史玉柱如法炮制了保健品的推广方式,目标直指1800个市、县、乡镇,定期将全国5万个网吧的所有机器包下来,只允许玩《征途》游戏,抢占终端……
广告和渠道,简单的两个工具,在不同的产品领域,史玉柱都运用得炉火纯青,斩获颇丰,原因何在?
事实上,史玉柱从来都没有蔑视工具,蔑视规则,而是自己琢磨规则,琢磨工具的灵活运用,这背后隐藏的更大学问在于“消费者洞察”。
无论营销工具如何组合、如何创新,“消费者洞察”始终是营销的原点,营销人一旦偏离了营销的原点,产品研发、品牌定位、广告传播、渠道构建、市场开拓只会南辕北辙,背离正确的方向,在错误的道路上渐行渐远。这样一个朴素的道理,其实才是“史氏话本”传奇的原点,是其营销的传神之处。
或许,讲述“史氏话本”传奇,盘点“史氏”营销工具,梳理“史氏”营销理念,真正的价值正在于此。
为英雄喝彩,无非增加些喧闹的气氛。悟出英雄何以横空出世,后来者才有可能站在前人的肩膀上成长为新的巨人。
对于所有的营销人而言,这是《新营销》的希望,也是商业社会必然的呼唤!
史玉柱的变与不变
陈静
就像当年坐在珠海特区政府奖励的白色奥迪里,微微把头探出窗外来的史玉柱一样,绝大多数人也会将美国东部时间2007年11月1日上午9点45分,这个精瘦的男人在纽约证券交易所重重敲下巨人网络上市钟声时那一身白色运动行头的装束,永远地定格在脑海深处。
一样还是那个史玉柱,一样的黄牙诉说着他“一天三包烟”雷打不动的习惯,一样的羸瘦身躯印证了他对“常年熬夜玩网络游戏”的热衷。看得见的变化是,他已经不再穿那身看起来更像盔壳、总是显得不那么合身的西服;还有近20年来,史玉柱的头发越来越短,从最初还挺赶时髦的“四大天王卷发”,到如今那一头紧贴着头皮的板寸,这似乎暗示着他的某种决心与意志力,某种对以往的萃取与对未来的谋划。
这个说自己其实不爱拍照是因为不爱回忆过去的男人,也说自己仍然会常常想起过去的那些事情,虽然不是刻意。“但是做什么事的时候老会拿那段经历作为一个尺子来衡量现在的一些事,这件事该不该做,应该如何做,老是会不由自主地想起那段经历。”就像所有感性的人也会拿经验作为教训,他说,“人只有在低谷才能学到东西,所以那段低谷的东西才能作为衡量后面事的一个尺子。”
多元与专注
20世纪90年代中期,当年“十大改革风云人物”之一的史玉柱决意在美丽的珠海盖一栋自己的大厦,就好像他们那个年代大学生都喜欢的诗里描绘的那般:“我有一所房子,面朝大海,春暖花开。”可在他一次又一次和总理握手之后,这栋原本18层的房子嗖然间被拔高到70层,史玉柱意气风发地决心要盖中国第一高楼,虽然当时他手里揣着的钱仅仅能为这栋楼打桩。理工科出身的史玉柱显然不是没有看过大厦的设计图纸与计算过这个工程的成本收益,可是面对内心按捺不住的愿景与冲动,他还是将先前靠汉卡、保健品等赚得的所有钱都划拨给了这栋遥遥无期的“巴别塔”。这一举动至今仍被史玉柱视作其生涯中“最发昏的举动”,甚至“直到它死那一天,我都没觉得这个楼盖不起来”。
联想集团总裁柳传志这样形容当时的史玉柱:“他意气风发,向我们请教,无非是表示一种谦虚的态度,所以没有必要和他多讲。而且他还很浮躁,我觉得他迟早会出大娄子。”
正是在这样的担忧和预言下,巨人大厦很快坍塌下来。“当我真正感到无力回天时,就完全放松了!”这也是史玉柱,没有其他人在负债2亿元时还能避免崩溃。
1998年,除了几次旅行,几乎没有耽误太多的时间,史玉柱重新回到了原本建立了较好根基的保健品市场。史玉柱仍不舍“巨人”的浪漫主义情结,借用音译的“Giant(巨人)”,很快注册成立了上海健特公司,并开始做脑白金。这一次他有针对性地将目光瞄准了江苏省江阴市。随即,史玉柱戴着墨镜在江阴走村串镇,挨家挨户寻访。由于白天年轻人都出去工作了,在家的都是老头老太太,半天见不到一个人,史玉柱一去,他们特别高兴,史玉柱就搬个板凳坐在院子里跟他们聊天,从聊天中,史玉柱不但了解到什么功效、什么价位的保健品最适合老人,而且知道了老人们吃保健品一般舍不得自己买,也不会张口向子女要。这些极其鲜活的第一手素材为史玉柱创意“今年过年不收礼,收礼还收脑白金”提供了灵感。
再一次投入市场洪流的史玉柱开始摒弃过去的多元化经营模式,变得专注起来。“我现在给自己定了这样一个纪律,一个人一生只能做一个行业,不能做第二个行业;而且不能这个行业所有环节都做,要做就只做自己熟悉的那部分领域,同时做的时候不要平均用力,只用自己最特长的那一部分……”经历了人生最低谷的史玉柱显得保守而谨慎,他甚至为自己制定了三项“铁律”:第一,必须时时刻刻保持危机意识,每时每刻提防公司明天会突然垮掉,随时防备最坏的结果;第二,不得盲目冒进,草率进行多元化经营;第三,让企业永远保持充沛的现金流。
相比那些一帆风顺的企业家,此刻,巨人大厦的坍塌无外乎史玉柱的又一份财富,以至于他在和老朋友段永基聊天时如此戏谑:“成功经验的总结多数是扭曲的,失败教训的总结才是正确的。”尤其在2001年高调还款之后,曾经的失败反倒更像是史玉柱另一种与众不同且引以为傲的经历。“自从‘三大战役’失败后,我就养成一个习惯,谁消费我的产品,我就把要他研究透。一天不研究透,我就痛苦一天。”
史玉柱还说:“营销是没有专家的,唯一的专家是消费者。你要搞好的策划方案,你就要去了解消费者,但消费者又是最难了解的,所以为了了解,就得花了几个月的时间,自己开车去江苏、武汉,到农村去。”
理性与感性
5年之后的2003年,史玉柱驾驶着自己的奔驰500一边游山玩水,一边做市场调研,走遍了中国除台湾、澳门之外所有的省、市、自治区,对于保健品市场的了解基本上到了无人企及的程度。于是闲暇之余,他开始更关注自己的另一个爱好──游戏。他说:“我觉得每天在网上打游戏最幸福了。”
在《传奇》的世界里征战,最初他只有30多级,在多次被人随便PK掉之后,他找到了本区级别最高的账户,对方是温州网吧老板。史玉柱吩咐自己手下温州分公司的经理到网吧,支付了3000元,将这个70级的账户拿到手。尽管有了70级的账户,史玉柱依然无法所向披靡,
于是,他又直接找到《传奇》的代理商盛大网络董事长陈天桥,陈天桥告诉他:“装备更重要。”史玉柱立即花了1万元买了一套顶级装备。灵光乍现让这个聪明而敏感的玩家又一次清醒地意识到了他想做的另一个事业中最大的卖点——装备。
史玉柱找来专家咨询,主动拜会一些行业的主管领导,目的就是弄清楚网络游戏市场究竟会不会萎缩,最后得出的结论是,至少在8年或者更长的时间里,网络游戏的增长速度会保持在30%以上。这让史玉柱越发认识到网络游戏才是他事业真正的归属所在。
在巨人大厦“倒下去”10年后的今天,这位全中国“最知名的失败者”作出如此坚定的抉择,想来不再是一拍后脑勺就得出的想法,尽管他热爱游戏,尽管他常常通宵达旦地玩游戏,尽管他是一位有着21年游戏经历的“骨灰级”玩家,尽管他甚至为了买游戏装备和顶级账号花掉了数十万元、上百万元。
真正决定进入网络游戏领域,已是这杯甜羹被瓜分得差不多的2004年年底。在绝大多数行业专家、有关媒体不太看好的大环境下,史玉柱率领着“征途战舰”起航了。
如果说,史玉柱当时之所以想驶入这片“大红海”,甚至不屑于被人们定义为一个“搅局者”,除了自信于自己对游戏的了解,也多多少少还有对游戏的情愫,而这情愫甚至不亚于任何一个文艺青年都做过的作家梦、导演梦。那么今天,当史玉柱率领征途网络在纽约证券交易所上市,先前众多一心研究市场、研究经营的专家们则开始嚷嚷着“做游戏的人必须自己首先是资深游戏玩家”。与这些专家们相比,史玉柱显得越发单纯、感性而可爱,他不过是有着一个想建立“游戏帝国”的玩家梦。
在巨人集团核心的领导团队──史玉柱和他著名的“四个火枪手”中,没有一个人是营销、市场专业科班毕业的,更谈不上有什么专家。如果说史玉柱无论做脑白金还是做征途时最为擅长使用的“农村包围城市”战术来自于他敬佩的毛泽东思想,那么在做这两个市场时去第一线了解最真实、最详尽的资料,从而通过感性认识、理性分析,梳理形成自己的一套方法,则应验了毛泽东极为著名的一句话:“你要知道梨子的滋味,就得亲口尝一尝。”
正值与负值
早先史玉柱一直通过“金蝉脱壳”的方式巧妙地将自己隐藏到幕后,时至今日,仍有无数知道甚至服用过脑白金的普罗百姓并不清楚有什么“健特”公司,就像无数网民至今也弄不清楚那款名叫《征途》的游戏和天天在电视上唱着“今年过年不收礼,收礼只收脑白金”的两个卡通老人有着怎样的微妙联系。事实上,不为大众所知的,他还有一个身份:资本玩家。
与其说史玉柱涉足银行业大搞资本运作是有先见之明,倒不如说那更是基于史玉柱对段永基、冯仑的人情。毕竟在2006年年底之前,没有人知道中国股市会出现2007年的这番景象。
2003年,史玉柱将脑白金和黄金搭档的知识产权及其营销网络75%的股权卖给了段永基旗下的香港上市公司四通电子,交易总价为12.4亿元人民币,其中现金为6.36亿元人民币,其余为四通电子的可转股债券。
数亿元的现金趴在账上,史玉柱开始向保健品之外的行业投资,第一个被他选中的,就是回报稳定的银行业。而这时冯仑清理非地产业务以外的资产,可股市低迷,苦于无人有数亿元现金来接盘。最后冯仑找到老朋友史玉柱,以非常便宜的价格把1.43亿股民生银行的股票卖给了史玉柱。史玉柱还受让了华夏银行1.68亿股股票。4年前史玉柱花了3亿元买入的这两家银行的股票,如今价值已经超过了130亿元。而且这不同于原来不能抛售的法人股,这些股票随时可以变现。
“尽管冯仑在这些股票上少赚了几十亿,但他还是很感谢我当初接过了他的股票。”数学系毕业的史玉柱说起这些天文数字来,总是显得有些轻描淡写。
但在参加某电视台的一档节目时,他却告诉主持人,他认为自己最奢侈的举动,是曾经花了1200美元买了一件西服,事实上他出门时身上几乎从来不带一分钱,当时买那件衣服不过因为同行的朋友鼓动,“那位朋友自己买了一件3000美金的”。
史玉柱说,自己对账面上的数字向来很麻木。征途网络副总经理袁晖也表示:“史玉柱对钱其实并不看重,开会甚至从没说过征途要赚多少钱,只是说要把工作做到极致。用史玉柱的话则是:完美主义,追求极致。”
这正好像2001年“重出江湖”时,史玉柱不惜拿出2亿元还给当年买巨人大厦楼花的人,虽然有人说他是在制造噱头、进行炒作,但仍有人为他辩护:“有谁会花两个亿来进行炒作呢?”
这也像后来史玉柱玩游戏时的通宵达旦,甚至同样花大价钱去买装备,他只是为了能够PK掉所有的人,做到最好!
追随史玉柱十余载,黄金搭档生物科技有限公司副总经理程晨无疑是最了解史玉柱的人之一。在她看来,史玉柱对任何事情都是偏执而疯狂,甚至包括喝酒:“疯狂地喝一阵子黄酒以后不喝了,就改喝蓝带,疯狂的蓝带过去以后,就开始疯狂地喝葡萄酒,直到现在没有变化。”正如他当年负债2亿元时疯狂地热爱旅行一样。史玉柱说他其实并非在刻意躲避什么,只是热爱旅行。说起自己当时那辆奔驰500,他有一种凯鲁亚克写《在路上》般的激情与悸动:“这辆车后来我抵债抵掉了。全中国唯独没去过的地方只有台湾和澳门。所有的名山我都去过,包括唐古拉山、天山、西藏。那个时候这是我的一种爱好。”
史玉柱对酒的抉择最后停留在了葡萄酒上,因为后来他发现那是最适合自己的。史玉柱说:“我的下半生不会再关注别的,只与网络游戏绑在一起了。”因为后来他发现那也是他自己最了解、最擅长的。
尽管他依旧说着“现在,白天睁着眼睛我们在赚保健品的钱,晚上我们睡觉的时候赚游戏产业的钱”,然而他走到哪里却还总是穿着那身白衫,以至于凤凰卫视的窦文涛也当面打趣:“你是不是只有这一件衣裳,怎么总是这一件?”
几番大起大落的史玉柱显然比很多人都了解人生的真谛,虽然他依旧在直言不讳地昭告世人脑白金与征途的赚钱之道,可是同时他却爱上了白色。他相当淡然:“一个人的一生,如果他的成功是用正的数字来表示,为成功而付出的辛劳用负的数字来表示的话,那么我想人的一生就是一个零。一个人他得到的福和带来的祸,如果福是正值,祸是负值,那么他最后一生算下来也还是零。所以好多方面,我觉得最终都是一个零。有了这种观念,我觉得一个人他就可以更放得开,更能想得通。”
暴力营销开启巨人的黄金时代
曹朝霞
如果说,史玉柱这个名字是一个跨时代的营销神话,那么,1991年的巨人集团初创则是这个神话的序曲。
这首序曲,充满激情与胆识、执著与智慧,从头到尾浸润着“拓荒”的创造性和领导力:在计划经济向市场经济过渡的特殊时期,史玉柱敢于破釜沉舟做销售,把血本投入到研发中并出售汉卡及其他软件;在产品为王、卖方牢牢掌握主动权的时候,他勇于打破常规,广告先行;在对手们还在农村包围城市、打一枪换一个地方做渠道的时候,他已经用最讨巧的方式建立起较为系统的营销网络……
短短几年时间,小小汉卡成就了巨人集团,又把保健品和房地产业招致麾下,史玉柱也从一穷二白一跃拥有亿万身家。虽然特定时代起到了“推波助澜”的作用,但其中营销力量的作用却是不可低估的。反观其发家史,这个阶段的关键词就是“敢”,浸润着智慧的勇敢和“狠劲儿”,成就了颇具史玉柱特色的“暴力营销”。
借力而上
在上个世纪80年代末、90年代初,营销理念和方法并不如今天这样发达,传播预算、推广费用等还是比较新鲜的的词汇。即使是单纯的广告投入,在本土新兴企业尤其是技术型企业中仍为罕见。而自小就有“史大胆”之称的史玉柱,那时赊账买电脑、用软件版权做抵押先打广告后付款、仅订购10块汉卡即可免费参加订货会等“事迹”,都体现了其先人一步的营销天赋。
1989年7月,史玉柱怀揣独立开发的汉卡软件和“M-6401桌面排版印刷系统”软盘,南下深圳。由于受到当时深圳大学一位在科贸公司兼职的老师的器重,史玉柱得以承包一个电脑部。当时,除了一张营业执照和4000元钱,史玉柱一无所有。为了买到当时深圳最便宜的电脑(8500元),他以加价1000元为条件,向电脑商获得推迟付款半个月的“优惠”,赊账得到了平生第一台电脑。
接着,为了推广产品,他用同样的办法“赊”来广告:以电脑做抵押,在《计算机世界》上以先打广告后付款的方式,连续做了3期1/4版的广告。《计算机世界》给史玉柱的付款期限只有15天,可一直到广告见报后的第12天,史玉柱分文未进。就在关键时刻,第13天出现了转机:他一下子收到三张邮局汇款单,总金额1.582万元!
先人一步的思维方式,让史玉柱迎来最初的成功:两个月后,他账上的金额竟达到了10万元之巨。他再把钱投入广告中,边扩大影响边卖汉卡,4个月后,仅靠卖M-6401产品就回款100万元,半年之后回款400万元,迎来他经商之路的第一个拐点。
1991年4月,史玉柱带着汉卡软件和100多名员工来到珠海,注册成立珠海巨人新技术公司(巨人集团的前身)。“当时,IBM‘蓝色巨人’很火,我们就抄袭了‘巨人’这个名称。”史玉柱这样解释产品名字的由来。他希望,巨人新技术公司要成为中国的IBM,东方的巨人。
但是,当时刚刚把企业做大的史玉柱感受到了市场的压力,其M-6402系列产品受到了来自香港金山电脑的强烈冲击。为了迅速打开市场,建立起庞大的营销网络,史玉柱又做了一次大胆的豪赌。
“史玉柱向全国各地的电脑销售商发出邀请,只要订购10块巨人汉卡,史玉柱为他们报销路费,让他们前来珠海参加巨人汉卡的全国订货会。这在当时吸引经销商的方式中,也是较为罕见的。”据著名策划专家、《成败巨人》一书的作者何学林介绍,“史玉柱以几十万元的代价,吸引了全国200多家大大小小的软件经销商,这些经销商不但订了货,还组成了巨人汉卡的营销网络,一举编织起一张当时中国电脑行业最大的连锁销售网络,使得与经销商之间的单一买卖关系变成了合作开发市场的利益共同体,这一销售网络让史玉柱一次次尝尽甜头。”
有了这样一张庞大的销售网络,史玉柱的事业如虎添翼。1991年,巨人汉卡的销量一跃成为全国同类产品之首,公司获纯利1000多万元。在此期间,巨人集团又开发出中文手写电脑、巨人防病毒软件等多种产品。1992年,巨人集团的资本超过1亿元,史玉柱本人也被罩上各种各样的光环,迎来第一个事业高峰。
暴力制胜
如果说汉卡及其他电脑软件的兴盛除了销售因素,技术起到了重要作用,那么脑黄金的兴起更多是借助大举宣传的力量。
“今年过节不收礼,收礼只收脑白金!”“孝敬爸妈,脑白金!”在如今高密度的信息轰炸时代,很多人讨厌这个广告却印象深刻。可以想象,在广告和营销甚少的市场经济初期,在“狗叼着宣传单”都能起到传播作用的年代,全面开花、轮番轰炸的宣传会给观众带来怎样的震撼。
1994年8月,在国外软件大举进军中国,抢走了汉卡的市场份额,侵占了巨人集团其他软件产品的生存空间之后,急于从IT困境中突围的史玉柱把目光转向保健品,斥资1.2亿元开发全新产品——脑黄金。一旦选准新的目标,史玉柱强烈的营销意识再次显现。何学林认为,史玉柱的这种意识主要体现在广告、渠道和促销方式上。
首先,是广告战。1994年秋冬,脑黄金上市之后,在江浙与另一保健品品牌多灵多鱼脑精遭遇,在媒体上打起广告战:多灵多投入100万元做广告,脑黄金随即投入200万元。在广告语上,瞄准多灵多鱼脑精的“五盒一疗程”,脑黄金打出“四盒见效”。在媒体投入上,脑黄金在中央电视台以形象宣传为主,比如12月1日在A特段播出30秒广告;区域媒体以功能诉求为主,侧重地方日报、晚报,三天一期,辅之以科普文章,加上海报、挂旗等户外宣传。那时候,脑黄金仅在华东地区每天的广告投放额就高达10万元,但其投入产出比却达到了118。
其次,建分公司,设营销部,强力出击。1994年11月,脑黄金全国市场启动,史玉柱把市场分为华东、华南、中南、西北、西南、华北、东北七大片区,省、自治区、直辖市设分公司,要求建分公司、培训考核、实现销售回款“闯三关”。史玉柱对时间的要求很严格,比如在华东市场试销期间,分公司必须建成。有的分公司经理直接带上汇票赤膊上阵,不到一个月建好一个分公司。史玉柱亲自主抓销售人员的培训工作,他对每一位分公司经理都灌输同一种理念:健脑观念与渠道网络经销的面要铺开,最重要的是“回款才是硬道理”。集团总部设立营销管理部,不停地向分公司经理施压。何学林谈到一个细节:“在史玉柱会议室的那张由顶垂到地的硕大全国地图上,每建一个分公司,他就贴上一颗星,每回款100万元,则贴上一个圈。”
再次,各类促销铺天盖地。在硬广告全面开花的同时,史玉柱要求加大软性宣传的比重,注重收集消费案例,进行脑黄金临床检验报告、典型病例以及科普文章的宣传。为了配合宣传,《巨人报》的印数达到了100多万份,以夹报赠送和直投入户等方式广为散发,成为当时中国企业印数最大的“内刊”。
脑黄金第一战役从1994年10月至1995年2月,仅仅4个月,在供货不足的情况下,回款突破1.8亿元,“暴力营销”成果显著。在当时的三株、太阳神等保健品还在对农村做刷墙体广告的时候,“既有贼心又有贼胆”的史玉柱采用铺天盖地、无孔不入、狂轰滥炸式的广告策略加之渠道建设和严格管理,让一款全新的保健品在12亿中国人中家喻户晓。当年,史玉柱和他的脑黄金一起,成为妇孺皆知的明星。
殇于短视
神话始于天地初开的鸿蒙状态,蒙昧混沌的宇宙酝酿了一切裂变与组合、新生与发展的可能。上个世纪90年代的市场环境,缺乏各种条条框框的制约,恰似有温度没有量度的孵化器,使勇字当头并善于抢占市场空白点的暴力营销得以发挥巨大作用。但是,由于缺乏企业远景规划、完备的生产系统,以及营销网络等方面的原因,巨人集团初创阶段的辉煌如昙花一现。
何学林认为,仅仅靠大打广告的暴力营销手段是难以支撑起企业的长远发展的。巨人集团以做电脑软件发家,后来又进入房地产、生物工程,每一次扩张的理由都是短期的高利润,而高利润往往意味着高风险和不稳定,只要该产业没有很高的壁垒,竞争者必然蜂拥而入。
“脑黄金的成功只是一个好主意加上成功营销的战术上的胜利,巨人集团对这一胜利明显感到无所适从,管理层、营销网络、生产系统都没有做好准备,就这样脑黄金的成功其实是替巨人集团揭开了疮疤。”他谈道,脑黄金虽然火爆了一把,但究其根本,这只是一个很短期化的投资活动,不是在企业远景框架下,基于市场需求的战略扩张。在生物工程领域,巨人集团缺乏该产业的基本专业知识技能,没有长期规划和产品研发,没有长远诉求,更难以协调各经营产业间的资源竞争,最终导致资源配置的失控。这种“什么赚钱就做什么”缺乏大局观的做法无疑是以企业的资本作为赌注的冒险行为。
在评判巨人集团此阶段的功过得失时,在史玉柱的媒体顾问翁宝看来,这是一次“完败”的经历,“纸上得来终觉浅”,在初创阶段彻底失败,暴露出所有的问题,对史玉柱来说则是非常宝贵的体验。尽管结果以失败告终,翁宝认为,在这个阶段巨人集团还是有值得称道的地方:比如全国性的网络铺建。建立分公司、办事处、广招代理商,把触角扎根各地是当时每个保健品品牌的理想,但是以最小的投入使它们运转起来,则需要智慧和时间、经验,史玉柱做到了。翁宝说:“三株倒下的原因,表面看起来好像是一个老汉把它告倒了,实际上它的内部控制早已出现问题。巨人保健品则有着较为严密、完备的内控系统。”
脑白金:细节营销的苛求与放大
李颖
史玉柱曾经犯过错,号称中国最高的巨人大厦资金链断裂,将他从天堂打到地狱,让他负债2亿多元,但最终他又站起来了。人生的大起大伏、风云变幻,自然会有人关心他是如何站起来的。
1997年7月,史玉柱所打造的巨人大厦像一列疾驰的战车,就在它无休止地狂奔之时,疯狂的战车能量耗尽了,只好别无选择地停了下来。当时的史玉柱无力回天,好几个月没给员工发工资了,但是,史玉柱的核心干部竟然没有一个人而因此离开。史玉柱在忠诚团队的支持下,决心东山再起。
给消费者洗脑
陷入经济危机之后,史玉柱在公众的视野中消失了。从拉萨旅游回来,史玉柱开始反思,拿什么东山再起,他最终选定了保健品。原因在于在巨人集团列出的众多项目中,保健品所需要的启动资金最少。“摆在史玉柱面前的路并不多,选择保健品可能是他当时最好的选择。”上海联纵智达营销咨询有限公司高级顾问何慕说。
史玉柱借了50万元作为保健品脑白金项目的启动资金,拿出5万元补发了员工工资。1998年,史玉柱分别在上海和珠海注册了公司。“因为要对全国市场做调研,史总也没有办公室,自己拿了一个小箱子,把它作为移动的办公室,”黄金搭档生物科技有限公司副总经理程晨回忆说。
史玉柱评估脑白金项目,认为5年时间能让他东山再起。让他没想到的是,只用了一年多的时间,自己就站起来了。史玉柱拿出15万元给无锡一家公司生产脑白金,留出15万元作为预备资金,剩下的15万元全部砸向了江阴,史玉柱不是乱砸,而是一步步有章法地砸。
由于资金有限,史玉柱做不起电视广告,他出了一本《席卷全球》的书,一共100多页,用DM直投的方式免费赠送给消费者。1998年,浙江传媒学院传媒管理系市场营销教师罗建幸就读过《席卷全球》这本书──号称“脑白金风暴”。他说:“当时我不知道这本书是史玉柱出的,书里面的内容简直就是对人类健康认识的颠覆性革命,就是给人洗脑,连我这么理性的人都被它洗了。”
上海灵诺企业策划有限公司副总经理、媒介总监胡洁敏表示:“《席卷全球》是脑白金营销体系的一部分,这本书没有过多涉及脑白金这个产品,而是让消费者了解褪黑素,又名脑白金,是人体不可缺少的荷尔蒙,从原理的角度讲解了脑白金的概念。这本书为脑白金产品的上市做了铺垫,让消费者看到脑白金这个产品的时候不会感到陌生。”
通过《席卷全球》这本书足以看出史玉柱在脑白金产品推广上所花费的心思,但他认为这还不够,要利用一切可以利用的形式向可能的消费群体灌输脑白金的概念。
躲在“避风塘”里的史玉柱将他的策划班子文案组的十来名文案高手连同一大堆事先准备好的资料,悄悄拉到常州一家酒店,包下几个房间,集中10天时间进行全封闭式的软文写作。每人每天写两篇,写好之后统一交给史玉柱审阅。史玉柱则按事先拟定的软文写作标准进行对照,稍不吻合即被退回重写,反反复复几个回合之后,确定了一批“千锤百炼”的候选作品。
然后,将这些候选作品拿到营销会议上,一篇一篇地朗读,让来自各地子公司的经理们一轮一轮地投票表决,最后按得票数确定要用的软文。“恐怕史玉柱关注脑白金软文的时间比关注脑白金生产的时间还要多。”罗建幸说。
史玉柱要求选择当地两三种主要报纸作为这些软文的刊登对象,每种媒体每周刊登1~3次,每篇文章占用的版面,对开报纸为1/4版,四开报纸为1/2版,要求在两周内把新闻性软文全部炒作一遍。
另外,史玉柱还对文章的刊登方法作出十分细致的规定,例如,一定不能登在广告版,最好选在阅读率高的健康、体育、国际新闻、社会新闻版,文章周围不能有其他公司的新闻稿,最好是这个版全是正文,没有广告。文章标题不能改,要大而醒目,文中的字体、字号与报纸正文要一致,不能登“食宣”字样,不附热线电话,不加黑框,必须配上报花,如“专题报道”“环球知识”“热点透视”“焦点透视”“焦点新闻”等,每篇文章都要配上相应的插图,而且每篇软文都要单独刊登,不能与其他文章结合在一起刊登。
每炒作一轮软文之后,要以报社名义郑重其事地刊登一则敬告读者的启事:“近段时间,自本报刊登脑白金的科学知识以来,收到大量读者来电,咨询有关脑白金方面的知识,为了能更直接、更全面回答消费者所提的问题,特增设一部热线……希望以后读者咨询脑白金知识打此热线。谢谢!”
“史玉柱的做法完全颠覆了当时做广告的模式。”罗建幸感叹。“当时软性广告刚刚在报纸上出现,而且多半的软文广告都是豆腐块式的小篇幅文章,而史玉柱用了很多抓人眼球的标题,以大版面篇幅,文章所举例证动用了像美国宇航局这样有说服力的机构,对消费者的冲击力很强,他们还没意识到这是广告,更多的人把它当新闻来读,不存在阅读上的排斥。”胡洁敏如是说。
农村包围城市
由于采用了“两颗生物原子弹”“夏天贪睡的张学良”“宇航员如何睡觉”“美国人睡得香,中国人咋办”等一系列生动的背景故事,脑白金的宣传效果相当好。脑白金的概念在大街小巷迅速流传开来,人们对脑白金形成了一种企盼心理,想要一探究竟。史玉柱在江阴第一个月就赚了15万元,他拿上这笔钱再加上15万元预备资金,全部投入无锡市场,第二个月就赚了100多万元。史玉柱并没有就此止步,而是乘胜追击,用农村包围城市的方法向目标市场发起了更加猛烈的进攻。
为了集中广告火力,史玉柱在每个省都是从最小的城市开始启动市场。他倾尽所有猛砸广告,决不赊账。胡洁敏说:“在地方电视台,脑白金广告做成了大量长的广告专题片,与报纸的宣传相互交错,对消费者进行深度说服。”
史玉柱采用脉冲式的广告排期:2月至9月初,广告量很小。每年只集中在春节和中秋节这两次高潮。广告密度最大的时间段是从中秋节倒推10天,从春节倒推20天,加在一起共30天。与此同时,户外广告也成为脑白金中后期新增加的媒体亮点。史玉柱要求,户外广告主要根据各个区域市场的特点,有选择性地开展,如车贴、车身、墙面广告与横幅,而且,户外横幅求多不求精,最好大街小巷都挂,营造脑白金氛围。
在广告创意上,史玉柱沿用了脑黄金时代使用的广告词:“今年过节不收礼,收礼只收脑白金!”这个广告让脑白金在中国家喻户晓。但是,有消费者质疑:“今年过节不收礼,既然不收礼了,干吗收礼要收脑白金呀,前后矛盾。”
史玉柱早在1991年就开始关注这些评论了,每年脑白金广告都被评为十大恶俗广告之首。“2004年,脑白金的广告退居第二,被黄金搭档‘抢’了第一,我觉得很荣幸。”史玉柱真的看到恶评如潮的广告也感到荣耀吗?
在胡洁敏看来:“这是很无奈的,非处方类药品包括保健品在传播的时候受到很多法律限制,实际上是非常痛苦的一件事情,需要戴着镣铐跳舞,很多东西不让说,但要达到传播的结果有些话又必说不可,比如,功能、疗效、暗指的人群,只能把擦边球打得大一些。即便大家把脑白金说成不好的广告,但是史玉柱找送礼这个点找得非常准。实际上脑白金针对的是中老年人,正常服用的话每天7元钱左右,这个花费对老年人来说是蛮难承受的。当时脑白金碰到了这样一个价格障碍,最后回避了价格障碍,也是因为定位在礼品上,这对子女和其他送礼的人来讲,100多元钱是很正常的价位,它进入到人们送礼的选择‘菜单’中。保健品营销做得好,首先要进入消费者的购买‘菜单’,如果没有进入消费者的选择‘菜单’,就没有任何机会。”
一年半之后,脑白金在全国市场铺开,月销售额达到1亿元,利润达到4500万元。脑白金的销量和利润主要来自乡镇,也就是史玉柱所说的“8亿人的塔基”。
细节至上
对于当年的失败,史玉柱也做了深刻反思:“一是战略方向失误,当时同步推出了脑黄金、吃饭香等二十多个系列,涵盖了瘦身、补脑等所有领域,而且每个品牌的名称都不同,最后大都不了了之。二是内部管理不善,比如拖欠的1亿多元货款不能追回。”
史玉柱吃一堑长一智,他把脑白金既定为品牌名,又定为产品名,合二为一。“他独创了一个保健品品类,迄今为止找不到第二例。在产品设计方面,很多保健品口服液就是口服液,胶囊就是胶囊,而脑白金是胶囊加口服液,这也是独一无二的。在产品外观上,史玉柱要求规格不在多,而在于精,所以脑白金坚持一种包装一种颜色,陈列上有很强的视觉冲击力,这也是它独特的地方。”罗建幸说。
在渠道建设方面,史玉柱吸取了当年脑黄金管理上的失误,在小型城市选一家经销商,所有办事处要把与经销商有关的合同以及资料传回子公司审批,合同原件一定要寄回总部,不允许个人以任何名义与经销商签订合同,否则视为欺诈行为。
对于经销商的选择,史玉柱也做了调整,选择当地有固定销售网络并有实力、影响力的经销商,要求经销商款到发货。与此同时,史玉柱也加强了对地区市场的管理,明确了各地子公司主要负责寻找经销商、负责当地的网络建设、市场活动的策划、推广和执行,而不能直接收货款,货款由经销商直接汇给公司总部。
自上而下,层层督察,是脑白金保证市场工作有效开展的主要手段,是脑白金市场管理体系中的重点,自有一套严密的制度和专门的一批人员,原则是:“以客观所见为依据,大公无私,宁可错判,绝不放过。”脑白金前期的督察相当严格,扣罚严厉,市场人员几乎没人能够幸免。正因为如此,脑白金树立了制度的权威性,确保了整个团体具有强大的执行力。
史玉柱在管理上很细心,每次去商场的脑白金销售点调查时都首先看看有没有灰尘,是否有假货,以及生产日期等。他的检查还经常出其不意,当销售经理在最好的销售店面做好充分的准备后,他却要求换店观看,甚至上车后才决定查看哪一个销售店,常常选择乡镇销售店,这些店最容易遭到忽视却又最能体现管理细节。现在,脑白金的销售额高达100多亿元,竟然没有一分钱坏账。
脑白金的价值
2002年11月24日,一则爆炸性新闻赫然出现在中国各大门户网站:“史玉柱一纸公告卖了脑白金,商标转让价1.46亿元。”史玉柱为何卖掉脑白金?何慕认为:“脑白金从一开始的定位和市场运作,就决定了脑白金的生命周期不会很长,因为史玉柱无法在脑白金的功效市场找到突破口。没有功效市场支撑的脑白金必然后劲不足,这一点从今天它的销量持续下滑就可以证实。”
“如今保健品行业相比以前的市场确实不好做,消费者对化学合成药越来越理性,不会再轻易地被新概念所打动,消费者在保健品的选择上与其文化水平、知识结构和收入水平息息相关,他们越来越趋向于选择中药类、维生素类的保健品。”胡洁敏深有体会地说。
另外,何慕分析指出:“史玉柱卖掉脑白金得到的巨款,这笔钱一方面可能流向资本市场,一方面可能用于全力打造新产品──黄金搭档。有心的人会注意到,在脑白金广告之后,紧跟着的是黄金搭档的广告,这实际上标志着史玉柱下定决心要在全国正式开始运作黄金搭档了。”
据悉,早在2001年上半年史玉柱就悄悄地为黄金搭档的上市推广做准备。黄金搭档是由中国营养学会、瑞士罗氏维生素公司、上海黄金搭档生物科技有限公司合作生产的一种保健品。黄金搭档创造性地在复合维生素里添加矿物质,所以命名为“黄金搭档”。
业内人士认为:“史玉柱这次选择维生素是因为补充维生素不存在争议,不会授人以柄,避开了对脑白金功效的质疑;合作方是中国营养学会,这是国家一级学会,同样避开了当初脑白金实则褪黑素这个美国舶来品的争议问题。”
随着在中央电视台黄金搭档电视广告的播放,黄金搭档正在被中国消费者熟知。那句“乖乖,真的有效”再一次成为国人相互开玩笑的口头禅。胡洁敏表示:“脑白金的渠道架构已经梳理得很顺畅了,黄金搭档实际上是搭了脑白金的顺风船,相对来讲很顺畅。”
目前,在中国维生素市场上比较著名的品牌有金施尔康、21金维他、善存、维存,以及养生堂推出的成长快乐、恒寿堂推出的宝力维等。“从目前市场的反应来看,黄金搭档的销售业绩还不是很好,主要原因之一是竞争对手太多了。”罗建幸说。
2001年,史玉柱公开和段永基走到一起,并将脑白金和黄金搭档的大半股份出让给了段永基。史玉柱放出话来:“我可能会关注IT和金融,肯定不会再投入人力、物力去做了,都是以战略投资者的身份,而且绝对不做大股东。”根据后来史玉柱的重心转移到网络游戏上,他又在资本市场上频频出手,罗建幸推测:“也许他会回归高科技行业,走一条实业经营和资本运作齐头并进之路。”
以保健品模式卖网络游戏
李颖
史玉柱每天过着黑白颠倒的生活,原因是他喜欢玩网络游戏。据上海巨人网络科技有限公司总经理刘伟讲:“以前史总是玩单机版的游戏,从前两年开始,他爱玩网络游戏了,他业余时间没有其他爱好,就是打游戏。”
“我是骨灰级玩家。”巨人投资集团有限公司董事长史玉柱颇为自豪地说。“大家以为他是作弊,因为他光买武器就花了5万块钱,然后我们还说,傻吧,5万块钱买虚拟的东西。”黄金搭档生物科技有限公司副总经理程晨透露了史玉柱的这一细节。
后来史玉柱在网络游戏中有了封号之后说:“还不如我自己开发一个游戏。”在史玉柱这句话的背后也许隐藏着他对网络游戏市场利润巨大的感慨。在外人看来,这只是史玉柱的突发奇想,但是史玉柱后来的做法印证了这句话并非是句开玩笑。
网络游戏的产业价值
史玉柱在网络游戏领域蛰伏待发之时,他并没有沿袭当时盛大网络董事长陈天桥和第九城市董事长朱骏以代理韩国游戏为主的做法,而是走了跟网易创始人丁磊一样的自主研发之路。
当史玉柱组建上海征途网络科技有限公司时,盛大网络、网易和九城都已经发展成熟并占领了中国的网络游戏市场,来自业界和玩家的质疑声络绎不绝。而上海灵诺企业策划有限公司副总经理、媒介总监胡洁敏对此表示:“从目前的市场环境来看,网络游戏这样的新兴行业相对于传统行业而言,更容易制造出裂变的效果。”
有人认为,史玉柱赌徒的性格又复发了。但在史玉柱看来:“任何一个企业都是在赌,什么叫赌呢?比如说做一项投资,没有百分之百把握的时候,应该说都是赌。但作为搞投资做项目,任何一个企业都不敢说自己是百分之百的成功。”
“史总和电影《阿甘正传》中的阿甘好像都是那种一根筋的人,他的注意力都集中在某一件事情上。”刘伟说。史玉柱对自己的评价是:“我是一个意志很坚强、坚定的人,我给自己定的原则,做的事越少越好,一旦决定做这件事,碰到再大的挫折都要迎头赶上。”
2004年10月,盛大网络一批研发人员走出来寻找投资,史玉柱连忙投入2000万元网络这批人才。浙江传媒学院传媒管理系市场营销教师罗建幸说:“这些人在盛大就已经做了类似《征途》的游戏。”
“《征途》是我们自主研发的,有自己知识产权的,好在丁磊走卡通路线,针对的是十四五岁年龄群的人,我们跟他不一样,如果撞车的话,可能日后的日子就不那么好过了。”史玉柱感慨地说。
在避开了竞争之后,史玉柱的网络游戏如期问世。2005年4月18日,史玉柱突然在上海金茂大厦宣布了巨人投资集团有限公司投资的新项目──网络游戏《征途》。
在史玉柱的《征途》游戏中,人们回到了古代,大家可以买卖、嫁娶,日出而作,日落而息。但是,世界并不是永远太平的,经常发生国与国之间的战争,有本领的勇士可以带领国家去征战。在虚拟的世界中,大家机会均等,手无寸铁的勇士可以想方设法打造武器,而很多跌倒的武士可以爬起来再战。
《征途》一出世就面临网络游戏市场变革和转型的压力。虽然,2D网络游戏仍把持着大量的市场份额,但3D网络游戏大潮已经不可避免地将要来临,特别是《魔兽世界》这样重量级大作的问世,2D技术的《征途》似乎显得生不逢时和陈旧。
但罗建幸认为:“一些代理商因为不掌握核心技术而在游戏内容更新等方面力不从心,而史玉柱选择门槛较低的2D技术和自主研发的路子,《征途》的内容更新和调整及时性的优势就显露出来了,实际上适合消费者的产品并不是以高科技为核心的。”
地毯式营销
网络游戏的生命周期远远短于保健品,一款不错的网络游戏其运营周期很可能也就两年左右。史玉柱完全明白,不能盲目追求技术创新,找准了切入点和定位之后,还未等《征途》杀青,他就开始组建推广渠道。
史玉柱已经不需要跑到农村市场做调查,而是在网上以玩家的身份搜集消费者的信息。“我和玩家谈过话的,大概有五六百人。”史玉柱回忆说。
在《征途》推出之后,史玉柱如法炮制了脑白金的推广方式,推广团队是行业内最大的,全国有2000人,目标是铺遍1800个市、县、乡镇,到时候这个队伍预计为2万人。史玉柱习惯用军事术语解释自己的做法:“空军好比是做广告,陆军好比是做营销,配合好了才能做。”
史玉柱仍然采用农村包围城市的做法,将《征途》送进了县、乡、镇。“我只进免费的网吧,收钱的一律不进。”史玉柱说。记者问了一些玩家,他们说:“《征途》的推广是有一手,前一段时间几乎每个网吧门口都挂着‘冲新区,奖5000元’的条幅。”
相信大投入才有大产出的史玉柱定期组织“包机”活动,这一活动受到了农村网吧老板的欢迎。史玉柱定期将全国5万个网吧内所有的机器包下来,只允许玩《征途》游戏,一个月就要支出上百万元的费用。但是,对于很多上座率不到一半的农村网吧而言,包场的利润可想而知。加上网吧老板还能分享卖《征途》游戏点卡10%的折扣,这使得史玉柱在农村市场布下的星星之火绵延不绝。
相比史玉柱,陈天桥的触角就延伸得没有那么远了。“后来陈天桥也跟进了,但是他们的人员最多到县级城市。”罗建幸说,“史玉柱要求他的销售人员两天巡回一个网吧,而陈天桥的销售人员在县级城市最多一个月巡回一次网吧,因为人力不够。”为了管理众多办事处,史玉柱还组建了一支从总部到省、市、县的三级督察队伍,整日四处奔波,查看下面的办事效果。从这些细节,足以看出史玉柱对终端争夺的用心。
对于史玉柱的做法,胡洁敏表示:“不能单纯说《征途》借鉴了脑白金。史玉柱是个非常讲究实效的人,他可能不太以章法来论事情,而是以结果来论事情。达到这个目标会遇到什么障碍,如何破除,人家用一个月,我就比人家勤一点。如果按照通常的制度来做事情的话,就比较呆板一些。中国市场,特别是沉到底层的市场还是比较无序的,还没有形成统一的游戏规格。实际上,他在网络游戏上的做法,很大程度上与他从效果模式出发有关,因为史玉柱就是这样一个人。”
正是这种地毯式营销,使得运营才一年多的《征途》跻身于中国网络游戏月收入上亿元的三款产品之一。其他网络游戏厂商也开始向《征途》学习,在二、三级市场,网易的业务员常常会和《征途》的业务员发生冲突,往往是你的广告刚贴上,他的广告就盖在上面。
颠覆传统模式
史玉柱在给“陆军”布好局以后,“空军”也开始出动了。
“史玉柱《征途》的成功,首先,颠覆了很多网络游戏厂商在网络游戏宣传上就事论事的做法,甚至连宣传软文都有‘同质化’的趋势;其次,通过卖装备,将目标人群锁定两类:一类是富人,有钱没时间,只要多花钱就能获得更好的体验;一类是穷人,没钱有时间,他们存在的目的是让有钱的玩家觉得花的钱更加物有所值。”罗建幸说。
“《征途》正是通过对现有市场的细分,成功地满足了核心用户群的需求,最大化释放出核心用户群的消费能力,从而达到盈利的目的。”赛迪顾问互联网产业研究中心副总经理谭斌说。
不过史玉柱也注意到,“一个贫富差距悬殊的社会必然是一个不稳定的社会”。在网络游戏里,为了缩小贫富差距,史玉柱打出了“给玩家发工资”的广告:只要玩家每月在线超过120小时,就可能拿到价值100元的“全额工资”。工资是以虚拟货币的方式发,但玩家可以通过与其他玩家做交易而获得现金。史玉柱看到了网络游戏的本质:人与人的互动。“我想网络游戏最大的魅力就在于它里面的玩家和玩家之间的交流,就是说你的游戏性是跟玩家之间的互动体现出来的。也就是说,我在里面可以认识很多朋友,也可能碰到很多敌人。”史玉柱说。
老游戏规则的商业模式核心是按点卡收费,即网络游戏公司按玩家的游戏时间收取相应的费用。网络游戏公司忽略了商业环节中游戏道具以及装备的收入,而史玉柱却从中看到了虚拟交易中蕴藏的商机,他推出“终生免费”,以“网络游戏革命”的主题在各种网络媒体和平面媒体上疯狂地进行宣传和炒作。
所谓的“免费游戏”其实是靠道具收取更多的费用。史玉柱的功力体现在产品设计上,他让设计团队设计了各种道具和玩法,其中,最为知名、获利最丰的是道具打造系统。这个系统的特点在于:玩家花钱越多,道具的性能就越好。和其他游戏相比,《征途》的道具打造系统几乎不存在消费极限。
《征途》的这种“革命性的模式”,让玩家知道了玩游戏的“好处”,虽然这个好处只是一个甜蜜的陷阱。随之而来,“免费游戏+收费道具”模式在中国网络游戏界也有了效仿者,但是像史玉柱一样“一卖到底”的尚且没有。
“我并没有蔑视规则,而是自己琢磨规则,创造规则。”史玉柱举例说,“我以前玩别人的游戏时,在键盘上‘打怪’的动作太机械,上上下下不断地按,真累,这样玩游戏变成辛苦活了,玩网络游戏应该是轻松的。”后来史玉柱要求研发人员开发出按一个键就能实现网络游戏上的砍砍杀杀。
“史玉柱的眼光的确对产品设计有独到之处。”互联通网络有限公司行政总裁张树新说。
虽然史玉柱的做法取得了成功,但是备受同行非议和谴责,但是他仍不改出奇招的做法。他投入巨资让《征途》的形象广告在中央电视台播出。国家广电总局明文规定,网络游戏和烟草不能做电视广告。但是《征途》以形象广告打了擦边球,首开国内网络游戏运营商在电视上播放广告之先河,《征途》的炒作和宣传力度由此达到了一个顶峰。
《征途》官方称,截至2007年5月27日晚,同时在线的人数突破100万,成为全球第三款同时在线超过100万人的网络游戏。但是,相关资料显示,从6月开始,《征途》的同时在线人数和平均在线人数都有所下滑,这对《征途》来说不是个好兆头。
为了榨取《征途》的剩余价值,挽回玩家流失的心,史玉柱带领团队于2007年8月16日推出了时间区,即按照传统的时间收费模式运营,不涉及任何道具收费。
相比《征途》,史玉柱打造的第二款仅研发资金就投入1亿元的游戏《巨人》就不那么急功近利了。从2006年10月史玉柱在网博会上透露《巨人》将于2007年上市,到现在已有一年多时间,《巨人》仍处于内部测试阶段,显然史玉柱对《巨人》更加谨慎了。
据悉,《巨人》游戏虽然锁定2.5D视角,但画面采用先进的3D渲染技术。同样是道具收费模式,但《巨人》中对消费进行了一定的限制。这样做的目的是减少玩家间的“贫富差距”,延长产品的生命周期。谭斌认为:“《征途》商业模式的创新已经面临众多跟进者的竞争,而且单款网络游戏生命周期的限制,《征途》涉嫌赌博、暴力等诸多不良元素,以及核心用户群需求的不断升级,玩家日趋理智和成熟,他们在经历了炒作而浮躁的市场洗礼后有了免疫力,这些都是《巨人》需要谨慎对待的。”
2007年11月1日,征途网络科技有限公司改名为巨人网络在纽约证券交易所上市,史玉柱完成了看似不可能完成的任务。对此他的说法是:“上市是我痛苦的开始。”

浦东陆家嘴国际会议中心7楼上海厅宴会现场
“因为上市意味着企业管理的透明化和规范化,史玉柱的压力会越来越大,曝光率也会越来越高,他对策划非常感兴趣,而对日常的管理比较烦。”罗建幸说。
另一个让史玉柱担心的是国产网络游戏产品的出路问题。“2008年中国网络游戏市场将大部分被国外产品垄断,95%的国内网络游戏企业没有任何抗衡能力。”对此,盛大网络总裁唐骏也有同样的担心,“网络游戏是需要内容的文化产品,现阶段中国的网络游戏还处于代理、模仿阶段,只有好的创意才是突破口。”面对网络游戏市场重新洗牌的新一轮商战,史玉柱能否拔得头筹,业界正在拭目以待。
关于史玉柱的三大猜想
闫芬
从来没有一个人能够像史玉柱这样拥有惊涛骇浪般的事业轨迹:从不名一文的青年知识分子到拥有数亿资产的巨人集团老总,并在三年之内成为亿万富翁;发誓建造中国最高的巨人大厦直至无力支撑,然后忽然不见了踪影;曾在珠穆朗玛峰经历生死挣扎;几年后,又镇定地躲在脑白金背后操纵着史式广告轰炸,还债,回到IT业,让自己的公司在纽约证券交易所上市,被起诉……
也从来没有一个企业家像史玉柱一样如此备受争议:英雄,魔鬼,天才,鬼才,有情有义,道德败坏……人们试图用截然相悖的名词和形容词来表达对他的复杂心情。他那变幻莫测的事业轨迹,他那备受争议的模式,以及属于他的那个个人英雄主义时代,留给人们的永远是谈资和话题,只因为,他是史玉柱。
史玉柱下半辈子会做什么
他从来都不是一个非常重视新产品、新技术开发的领导者,无论汉卡还是脑白金,都不是真正意义上的技术创新产品。他也不像同时期上市的阿里巴巴掌门人马云那样一直专注于电子商务,他比任何人都善于发现和抓住机会。正如资深媒体人杨俊杰对记者所说,现在的史玉柱永远明白自己在进入一个行业之前要的是什么。
从创立巨人集团再到脑白金和黄金搭档,然后是如今的巨人网络,史玉柱的生意看起来毫不相关,却都做得有声有色。
然而,虽然行业看起来毫不关联,但有些人还是发现了其中的某些端倪。普汇创展管理咨询机构高级合伙人况杰在向记者谈到史玉柱的产业转型和行业选择时,认为他所选择的行业(非投资方向)有很多共同点,并非没有规律可循。
首先,史玉柱所选的行业都是新兴产业,潜力很大。保健品及生物制品属于健康产业,在世界各国都被视为新兴行业。网络游戏产业产生也才只有几年的时间。
而这些行业在进入之时并无垄断巨头存在。垄断者可以凭借品牌、资金、产能、渠道等方面的优势,打压新进入者,日化行业的宝洁,手机行业的诺基亚和摩托罗拉,就是典型的例子。而保健品行业,目前仍处于安利纽崔莱与本土企业天狮、中脉等的混战之中。网络游戏,虽然有消息称盛大网络占到网络游戏市场46%的份额,排名第二的网易市场份额为17%,但是盛大网络从代理《传奇》开始也不过只有四五年的工夫,远没有奠定垄断的基础,而且金山、九城等还在努力追赶。因此,这些市场对于新进入者而言,还是存在机会的。
在巨人大厦倒塌之后,史玉柱对于安全性有了全新的认识,选择的项目一般投资金额适中、风险可控。盛大网络总裁唐骏曾指出,网络游戏的门槛是1亿元人民币,这比起巨人大厦的12亿元,比起能源、汽车、钢铁等其他传统行业的风险系数还是小了很多。
其次,这些行业普遍利润率较高。保健品的利润率,据业内人士透露至少为50%,而网络游戏的利润率也相当高。某行业分析师表示,2006年网络游戏运营的平均利润率至少为35%,盛大网络为60%左右,而开发网络游戏的利润率在50%以上。
由于史玉柱本人对于消费者有着深刻的理解,他设计生产的产品一般适合普通大众消费者,并且能够直面消费者。保健品的消费者以中老年人为主,适合各个层次的人群需要,且在中国还存在一个广大的礼品市场;而网络游戏,在15~25岁人群中的影响是非常广泛的。相比之下,汽车、房地产等行业的绝对潜在客户数量要小得多,就是同属互联网的搜索引擎、博客,也主要是在文化程度较高的人群中使用。
史玉柱的话也在某种程度上印证了上述说法。他曾表示,在行业选择上,自己会回避微利业务。另外,他坚信经营者应通过创新和技术使自己产品的利润提高,方法包括成为行业第一以获得更高利润。脑白金、黄金搭档与《征途》,莫不如是。
回归IT领域之后,史玉柱曾不止一次地公开表示,下半辈子会一直做网络游戏。“很多媒体对史玉柱的这句话大肆渲染,其实大可不必如此在意。关键不在于史玉柱今后会做什么,只是因为目前的网络游戏产业仍是朝阳产业。随着国家电子出版分级制度的出台、监管制度的进一步完善以及市场的萎缩,这句话最终很可能只是一句美好的说辞。对于史玉柱来说,提高整个网络游戏运营体系的效率,应该是目前最需要考虑的事情。”一位业内观察人士说。
史玉柱的模式能否长久
“如果说行业选择和判断还有时代的因素起作用,那史玉柱的出现所带来的极具争议的运营模式和营销手段则体现了他除了想法之外,更具备实现的能力。史玉柱最有价值的核心竞争力就是他的商业模式和营销手段。”知名营销专家李志起如是说。
在史玉柱精心搭建的上海健特生物科技有限公司运营保健品业务的组织体系里,最庞大的部门是营销策划部,史玉柱长期兼任策划总监。
史玉柱从来不看那些所谓精英的营销书籍,但他牢牢地把握住了营销的终极方向──消费者。
“他对消费者的需求把握得很好。”杨俊杰说,“在做保健品的初期,史玉柱曾经亲自与数百位消费者深入聊天讨论产品。而进军网络游戏产业时,他花费了大量的时间在自己和竞争对手的各种网络游戏上,因此他能更多地从玩家的角度考虑游戏规则和道具的设计。”
“包括史玉柱在做保健品时的那些滥俗广告,也是极尽所能让消费者有感觉──令人生厌的轮番轰炸广告让几亿中国人记住了脑白金的广告词,史玉柱深知做广告就像性骚扰,一次、两次是性骚扰,次数多了就暧昧了。”一位业内观察人士对记者说。
由于深谙毛泽东思想,他将“集中优势兵力,各个击破”和“没有调查就没有发言权”等策略运用得淋漓尽致。对于先前的失败,史玉柱的反思是,从毛泽东军事思想中找管理方法没有错,自己的失败,恰恰在于对毛泽东军事思想领悟的不深入,只学到了形式。
“史玉柱的成功,首先是模式上的成功。《征途》以万人计的保健品式二、三线城市营销团队,以及长期军事化管理磨炼的超强执行力,都让竞争对手望尘莫及。他的很多东西自己可以复制,别人却学不会。”一位媒体人这样评价。
而史玉柱的个人经历也证明:这样的理念,这样的模式,并不只对一种产品或者一个市场有效。以至于一位不愿透露姓名的长期跟踪史玉柱的专家笑称:“如果把中国所有做网络游戏的企业老总集合起来,史玉柱肯定还是头儿,因为他最了解市场,最了解消费者,他的模式最有效。”
史玉柱的成功是不是个人的成功
不管是在保健品时代还是在如今的网络游戏时代,史玉柱的产品和企业都带有强烈的“史式色彩”。史玉柱的一个老部下谈到昔日的老领导时说:“那是一段个人英雄主义的日子。”
“史玉柱的成功是他个人的成功。1989年10月,他在深圳怒摔两台IBM286的一刹那,就决定了,他今后身边的人将是他的追随者而非合作者。1997年巨人集团失败后,很多人离开,又进行了一轮追随者而非合作者的筛选。”IT评论家刘韧说。
在“德”和“才”只能选其一的时候,史玉柱肯定选择“德”。营销专家李志起认为:“因为他自己有很多想法,是一个战略型人才,所以他的团队都是忠诚度和执行力非常出色的人。从这一点看,他的团队的价值并不亚于他本人。这个团队将史玉柱对于普通消费者市场的把握和渗透能力发挥到了极致。”
最重要的是,这群人愿意跟着他。“利益是一个方面,感情也是一个因素,但最重要的是史玉柱给他的团队带来的是一个可以期待的愿景。”杨俊杰说,在企业的发展过程中,从长远看,人的因素很重要
史玉柱过去的老部下说:“老史这人总能把事情说得特别有吸引力。如果你一直追随他,即使最艰难的时光,你都会毫不犹疑地坚信他还会成功。”旧部新众总是为史玉柱设定的目标所吸引,卒子过河,不惮前行。
史玉柱第一次参加中央电视台《对话》节目时,主持人曾代表当时很多关心史玉柱的人说过一句话:“史玉柱,你一定要成功,你如果不成功的话,会伤害一代人的感情。”对此,四通电子董事长段永基用尼克松的一句话表达了自己的观点:“我只希望,我这一生,成功比失败多一次就够了。”
这样看来,现在的史玉柱还是成功的。而对于英雄,或许,可以不问成败。